maar plannen voor de volgende dag

Een lees- en kijktip
De aanleiding voor dit stuk-je was een mailtje van iemand die ik nog niet zo lang ken. Die op een heel andere plek in de samenleving, op haar manier ook bezig is met veranderingen in onze samenleving. Ze vroeg begin deze week of ik ene Frederic Laloux kende. Of Dan Quakernaat? Geen idee, maar door de derde naam die ze noemde (Ricardo Semler) had ik wél meteen het idee dat ik haar kijk- en leestips serieus moest gaan bekijken.

Semler
Ricardo Semler is een legendarisch Braziliaans ondernemer die zijn grote onderneming al jaren lang op een onorthodoxe manier leidt én daarmee zeer succesvol is. Ogenschijnlijk geeft hij amper leiding, maakt zijn medewerkers bewust verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van zijn (hun) zaak. Heeft ook oog voor de omgeving en 'het nageslacht'. Semler hanteert het motto: 'leven en laten leven'. Meer weten over Ricardo Semler? Tegenlicht - De nieuwe wijsheid van Semler.

Frederic Laloux
Is een Belgisch onderzoeker en organisatie-adviseur. Van hem verscheen eind vorig jaar in het Engels Reinventing organizations. Onlangs verscheen de Nederlandse editie, onder dezelfde titel. Een van de duizenden (!!!!) managementboeken die er leverbaar zijn. Managementboek.nl bestaat niet voor niets. Een opmerkelijk bedrijf want elke normale boekhandel kan elk boek gewoon ook leven. Die gewoon door haar aanwezigheid in een fysiek pand in een dorp of stad wel 'iets' aan haar omgeving toevoegt. Maar, à la.
Het bewuste boek is inmiddels voor de collectie van de bibliotheek besteld. Ondertussen is er op het net genoeg over Laloux en zijn boek te lezen. En te kijken. Vooral een eind september gepost filmpje is zeer de moeite waard. En qua tijd te behappen (ruim 35 minuten). Er is ook een langere film (The emergence of a new management paradigm, duur: 1:43).

Reinventing organizations - in het Nederlands
In dit filmpje vertelt (de redelijk goed Nederlands sprekende Waal) Frederic Laloux dat hij jarenlang fundamenteel onderzoek heeft gedaan naar bedrijven die (a) redelijk tot zeer succesvol zijn en (b) er heel andere organisatie-principes op na houden. In zijn visie zijn die (twintig binnen- en buitenlandse bedrijven, organisaties, instellingen) als het ware de voorlopers van een nieuwe fase in de manier waarop bedrijven in de 21e eeuw geleid zullen gaan worden. Hij heeft het over vier fases in de menselijke evolutie (tribaal, agrarisch, wetenschappelijk-industrieel, informatie) en dat we nu aan de vooravond staan van ???

Het grootste verschil met vroeger is dat de mensen aan de top zich heel anders zullen moeten gaan opstellen. De belangrijkste reden daarvoor is dat we in een zeer complexe samenleving terecht zijn gekomen. Zo complex dat het weinig zin meer heeft om te werken met beleidsplannen, waarin wordt uitgeschreven wat we wanneer en hoe gaan doen. Om er vervolgens een heel apparaat om heen in stand te houden dat probeert te monitoren wat er gebeurd. Denk aan protocollen, de 5 p's en ander (zoals Jos Verveen dat noemt) bullshit management-'gedoe'.

De richting die Laloux ziet is dat directies van bedrijven vooral op hoofdlijnen moeten gaan sturen. Hij heeft het over (mijn woorden) 'een stip op de horizon. Twintig jaar verder. 'Daar' gaan we ongeveer naar toe. 'Hiervoor' zijn wij als bedrijf, instelling of organisatie op aarde. Maar we gaan niet expliciet opschrijven wanneer we in welk jaar wat gaan doen. Onze samenleving is daarvoor te complex. Dagelijks kunnen er 'dingen' gebeuren die alle 'oude' twintigste eeuwse beleidsplannen onderuit schoppen.
Nee, leidinggevenden moeten een team mensen de opdracht geven om met het oog op die stip op de horizon te gaan acteren. En zich er dagelijks van bewust zijn dat ze mogen (nee: moeten) bijsturen als zich iets onverwachts aandient. Laloux heeft het niet over de 'zwarte zwanen' van Nassim Nicholas Taleb, maar het heeft er natuurlijk wel mee te maken.

Youtube - Reinventing organizations - in het Nederlands (35:29) (2.655 views 13/11-2015)



Een probleem
De analyse van Laloux strekt zich echter niet alleen uit naar de directeur, maar ook naar de medewerkers. Het grootste probleem dat hij ziet is dat de meeste werknemers slechts met een deel van zichzelf naar hun werk gaan. Dat is zo geformuleerd niet alleen raadselachtig maar tegelijkertijd ook een natuurlijk gevolg van de manier waarop tot nu toe bedrijven worden geleid. Laloux legt uit dat mensen complexe wezens zijn met verschillende, vaak met elkaar conflicterende karaktertrekken of 'hoedanigheden'. En in het gros van de bedrijven zit 'de baas' daar niet op te wachten. In de good old days wilde je als leidinggevende dat werknemers vooral rationeel actief waren Luisterden naar opdrachten; deden wat ze moesten doen. Efficiënt, effectief. Daarmee bewust negerend dat een mens ook andere 'kwaliteiten' heeft. In het verhaal van Laloux gaat het over mannelijke én vrouwelijke kanten in ons allen. Onze emoties, intuïtief 'iets' aanvoelen, spiritueel gevoel.
Ergens heeft hij over 1/16e. Zo veel nemen we 'van onszelf' mee naar ons werk. De rest laten we thuis. "Gelukkig!" zegt jouw oude baas. De nieuwe manager verwelkomt die kwaliteiten echter wel. Misschien niet alle aspecten, maar wel meer dan tot nu toe. Deze analyse sluit aan bij een cijfer dat hij in het begin van zijn talk noemt, nl. dat uit veel internationale onderzoeken keer op keer blijkt dat slechts één op de zes medewerkers 'engaged' aanwezig zijn op hun of haar werk. Zich betrokken voelen. Bezig zijn met werk dat hen voldoening geeft. Met medewerkers die zich niet betrokken voelen kun je 'de oorlog' - zeg: activiteiten ontplooien die passen binnen de vage visie en missie van het bedrijf - niet winnen.

Hoe doe je dat dan?
Laloux noemt drie aspecten, die leidinggevenden van de toekomst moeten 'realiseren'. De allerbelangrijkste is natuurlijk: ruimte geven. Top down denken is passé. Geef een club mensen de verantwoordelijkheid om zichzelf aan te sturen. Self-management - zelfsturing. Stop met piramidaal georganiseerde organisaties. Maak het platter dan plat. Maar er moet - zegt Laloux nadrukkelijk - geen hippie-sfeer gaan heersen. Sterker: hippie-gedoe is iets uit het verleden. In de 'nieuwe' wereld moet het team over veel zaken zelf beslissen (aannemen collega's, ontslag, salarisverhoging et cetera). In dit verband vertelt hij in dit filmpje over Buurtzorg, opgericht door Jos de Blok. Kleine zelfsturende teams met amper overhead en backoffice-'gedoe'.
Het tweede punt is 'wholeness' of heelheid. Bezie de werknemer als mens met al zijn aspecten. Hij is meer dan een rationeel wezen. Maak daar gebruik van. Geef ruimte voor alle kwaliteiten die jouw (divers samengesteld) team heeft. Het helpt om te wheelen en dealen met de verrassingen die onze hypercomplexe samenleving ons dagelijks voorschotelt.
De derde is vooral voor de bazen bedoeld. Hij noemt het 'evolutionary proces' en bedoelt daarmee dat het (al)oude denken in 'predict and control' losgelaten moet worden. Kort door de bocht: stop met van tevoren beleidsplannen, projectplannen schrijven, opstellen. Hij propageert: 'sense and response'. Neem als het ware doorlopend de temperatuur op van de samenlving, de portee daarvan voor jouw toko en kom met een (ander of aangepast) antwoord. Laat dat jouw mensen op de werkvloer doen en bewaak als leidinggevende die stip op de horizon, twintig jaar van nu. Dan zal blijken dat die leidinggevende méér controle heeft dan nu het geval is. Want zegt hij terecht: momenteel gaat er onnoemelijk veel tijd zitten in planning en controle, maar feitelijk zijn bazen amper in control. Een mooi zinnetje over zo'n nieuw bedrijf is: "We kijken 20 jaar vooruit, maar plannen voor de volgende dag".

De MBA Oath
De manier waarop Frederic Laloux nadenkt over het runnen van bedrijven, instellingen en organisaties bracht enkele andere initiatieven naar boven. Een 'oudje' is de zogenaamde MBA Oath. Een Amerikaans initiatief dat opkwam kort na de bankencrisis van 2007-2008. Toen besloten een aantal aankomende directeuren (MBA'ers) om tijdens hun diploma-uitreiking een eed af te leggen. Een eed om in hun toekomstige professionele carrière integer te gaan handelen, respect te hebben voor meerdere belanghebbenden (werknemers, klanten, nageslacht, de omgeving) en vooral om zich dienstbaar op te stellen. Opdat hij of zij zou bijdragen aan het laten ontstaan van echt waardevolle 'dingen'. Begin 2011 werd van deze eed een filmpje gemaakt. Dat veel indruk op me maakte en indirect leidde tot het jaarthema van 2012-2013 - Echte waarde(n). De cruciale slotzin in dit filmpje is volgens mij: create real value. Dát is wat een directeur moet doen. Er actief aan bijdragen dat medewerkers van zijn of haar bedrijf waardevolle producten en/of diensten maken. En dat die werknemers ook nog - effe tussen de bedrijven door - als mens kunnen groeien. Het gevoel krijgen dat recht gedaan wordt aan de hen gegeven en/of opgedane talenten en passies.
Toen de eed werd gelanceerd werd er door velen al schamper op dat voornemen gereageerd. Je zou die reactie als volgt kunnen formuleren: "Mooie woorden, maar we moeten het nog zien!" Ruim acht jaar ná het begin van de crises (meervoud) kun je dagelijks bewijzen vinden voor die cynische of sceptische houding. Bewijzen? Denk aan: Volkswagen, ING, Rabo, Fifa, Vestia, Shell, AH, Starbucks ... De lijst is lang en groeit dagelijks. En staat - ook cynisch! - ver weg van het gedachtegoed van Frederic Laloux. Maar ... Maar, tegelijkertijd kun je ook heel andere signalen opsnuiven. Van (meestal kleinere) bedrijven, instellingen en organisaties die wél degelijk proberen 'het' heel anders te doen.

Een manifest
Vandaag viel mijn oog op een manifest. Geschreven door drie jonge Nederlandse ondernemers: ondernemersvannu.eu Een drietal dat zich inzet om als ondernemers te ageren tegen - hoe verrassend uit 'die' hoek - de komst van TTIP. Het complexe, wellicht aanstaande handelsverdrag tussen de Verenigde Staten en Europa; met allerlei onbedoelde en ongewilde bij-effecten. Ze noemen drie hoofdredenen, die wederom aansluiten bij hetgeen Laloux naar voren haalt. 

We geloven dat het anders kan. Een andere koers is mogelijk. Met het op handen zijnde verdrag gaan we een verkeerde kant uit. Daarom spreken we ons uit tegen TTIP en vóór een andere economische koers met een drietal belangrijke uitgangspunten:
1. Een duurzame economie 2. Eerst People en Planet, dan Corporate Profits 3. Een eerlijke verdeling.

Wederom: leven en laten leven. Realiseer je als bedrijf, instelling of organisatie dat je er in eerste instantie bent voor je omgeving, medewerkers, milieu et cetera. En natuurlijk moet je winst maken. Want anders val je om. Maar niet ten koste van alles. En je betaalt gewoon fatsoenlijk belasting.

Van onderop?
Uiteraard vertelt Frederic Laloux niets nieuws. Het woord 'paradigma-shift' is zoals zo vaak zwaar overtrokken. De veranderingen die hij ziet - en die ik deels ook zie - realiseer je niet door op een knop te drukken. Eén klik en meteen is alles 'anders'. Nee, ik neig meer naar het woord tijdperk. Dat we een ander tijdperk ingaan. Redelijk snel. Wellicht zelfs revolutionair. Zeker is dat er in deze transitiefase enkele bedrijven al mee bezig zijn, het overgrote deel gedeeltelijk en een flink aantal zal dat tijdperk niet (meer) meemaken. De favoriete zin van Jan Rotmans is meer accuraat: We leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk 

Frederic Laloux zegt het niet met zo veel woorden maar weet dat de veranderingen van onderaf komen. Her en der in het land zijn bedrijven bezig met die nieuwe manier van werken. Lopen directeuren rond die begrijpen dat het oude (op predict and control gebasserde) model niet langer werkt. Dus gaan ze experimenteren. Oefenen. In een andere tijd. Het komt zelden voor dat (zeg) een branche-organisatie tegen haar leden zegt dat alles anders moet. Oekazes van bovenaf werken niet. Meestal begint er ergens iemand en krijgt - als het lukt - medestanders. En dan kan de olievlek groter worden. Een typisch Nederlandse voorbeeld: Jos de Blok van Buurtzorg. Was de moloch beu waarin hij zat opgesloten en waagde de stap. Ging voor zichzelf werken. Begon in 2006 met een wijkteampje. Inmiddels zijn er honderden onafhankelijk van elkaar werkende buurteams actief. Dit cruciale inzicht (dat de veranderingen van onderaf komen) is bij een aantal top-down georiënteerde bestuurders nog steeds niet ingedaald. Bij politici, directeuren van écht grote bedrijven of journalisten, die geringschattend doen over deze trend. 

NL2025 - veranderen van bovenaf
Enkele dagen geleden werd NL2025 gepresenteerd. Het motto is "Samen maken we Nederland". Op de website staan op dit moment ruim tachtig zogenaamde 'aanjagers'. Die zich in willen zetten om dat 'andere' Nederland te maken. Onder hen zitten veel bekende Nederlanders. Amper politici. Ook enkele directeuren van (erg grote) bedrijven. Bij  wie je - sorry: cynische oprisping! - de vraag kunt stellen of ze wel handelen in de geest van 'die andere tijd'. Los daarvan is het natuurlijk prima dat ze als het ware op de bandwagon springen. Alle beetjes helpen. Maar aan de andere kant is het ook een voorbeeld van het aloude top-down denken/handelen. Wij weten wat goed voor u is. Frederic Laloux zou verder op kunnen merken dat 2025 wel erg dichtbij is en dat er - voor zover na te gaan - geen stip op de horizon wordt gezet. Waar willen ze naar toe?  

Sir Ken Robinson
Vandaag trof ik in de boekhandel het nieuwe boek van sir Ken Robinson aan: Creatieve scholen : een revolutionaire methode over hoe we onze kinderen moeten lesgeven. Hierin probeert hij uit te leggen hoe het onderwijs op een andere leest moet worden geschoeid. Ons onderwijssysteem zodanig aanpassen dat onze kinderen tijdens hun schoolloopbaan ontdekken waar ze goed in zijn. Waardoor ze om weten te gaan met de uitdagingen die onze complexe, snel veranderende 21e eeuw voor hen in petto zal hebben. Kern van zijn optimistische betoog is dat kinderen op school ontdekken wie ze zijn. En hen niet zo zeer klaarstoomt voor een (betaalde) baan. In de inleiding (Één minuut voor middernacht) formuleert hij zinnen die Frederic Laloux ook had kunnen uitspreken:

Met het oog op de erg onzekere toekomst is het antwoord niet om beter te doen wat we voorheen deden. We moeten iets anders doen. De uitdaging is niet om het systeem te repareren, maar om het te vervangen; niet om het te hervormen, maar om het om te vormen. De grote ironie van de huidige onderwijsmalaise is dat we feitelijk al weten wat werkt. We doen het alleen niet op voldoende grote schaal. We zijn als nooit tevoren in een positie om onze creatieve en technologische  middelen in te zetten om dat te veranderen. ()
Onderwijs is nu weliswaar een mondiale kwestie, maar blijft onvermijdelijk een proces dat zich aan de basis afspeelt. Als je dat inziet, heb je de sleutel voor transformatie in handen. De wereld ondergaat revolutionaire veranderingen: ook in het onderwijs hebben we een revolutie nodig. Zoals de meeste revoluties broeit deze al lange tijd, en op veel plaatsen is hij al ver gevorderd. Dat gebeurt niet van bovenaf; hij komt, zoals het hoort, omhoog vanaf de grond. (pagina 21-22)

De openbare bibliotheek - twintig jaar vooruit kijken
Tja, wie A zegt.

Veel mensen leven in de veronderstelling dat de openbare bibliotheek op sterven na dood is. Ik geloof (samen met anderen) daarentegen dat we aan de vooravond staan van een opbloei. Niet zozeer als boekenuitleenfabriek. Maar meer als plek in de samenleving waar bibliothecarissen uiteenlopende activiteiten organiseren om mensen in hun werkgebied mee te nemen in die complexe samenleving. Natuurlijk gaan we door om jeugd en jongeren plezier voor lezen bij te brengen. Waarom? Omdat lezen, ondanks alle retoriek - dat je 'alles' kunt opzoeken - nog steeds de meest effectieve manier blijft om veel informatie tot je te nemen. Uiteraard trekken 'onze' bibliothecarissen de komende twintig jaar alles uit de kast om mensen (jong én oud) mediawijzer te maken. Belangrijk in een tijd waarin iedereen bedolven wordt onder een lawine aan informatie én beïnvloedingsmiddelen. En we gaan natuurlijk 'vrolijk' verder om de grote groep laaggeletterde en digitaal achterblijvende volwassenen erbij te trekken!

Het allerbelangrijkste lijkt me dat de bibliotheek voor burgers een van de weinige openbare, neutrale, laagdrempelige en gratis plek blijft (én wordt) waar WE samen kunnen komen. Om elkaar te ontmoeten, deel te nemen aan uiteenlopende activiteiten om als mens te 'groeien' en zicht te krijgen op die steeds complexer wordende samenleving. De openbare plek waar gesproken wordt over onze uitdagingen. Welke kant zouden we uit kunnen of moeten gaan? Waar mensen voor- en nadelen van bepaalde trends leren ervaren. Opdat ze een betere keuze kunnen maken. Minder gebaseerd op gevoel. Hard nodig.

De komende twintig jaar zullen we vooral in het Westen onze huidige manier van leven (lifestyle) drastisch naar 'beneden' dienen bij te stellen. Kort door de bocht geformuleerd: minder consumeren van producten en diensten die een té groot beslag leggen op de aarde. En in die periode zullen we allemaal na moeten denken over de vraag wat 'een goed leven' is (of blijft) als veel 'dingen', die we nu (daarin aangespoord door reclame, pr, spinning, framing en andere beïnvloedingstechnieken) volstrekt normaal vinden, wegvallen. Zo'n bibliotheek heeft in mijn ogen bestaansrecht. Maar het is schier onmogelijk om nu - november 2015 - op te schrijven wat we 'dan' in 2017 of 2018 gaan doen.

Deze twee zinnen pakken in mijn ogen de 'richting' en 'houding', van waaruit we dat willen doen, samen: Mensen te voeden met de dilemma's waar we voor staan. En: Volwassenen verleiden zich volwassener te gaan gedragen.

(vrijdag 13 november 2015) dank Catharina
Hans van Duijnhoven

Homepage citaten